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在 1970 年代後期，美國的機床行業發生了意想不到的事情：低成本的環太平洋和歐洲機床的入侵，主要是商品機床。當時，美國機床行業的大部分人不知道如何反應。一些製造商退回到競爭對手沒有瞄準的海外核心產品線。其他人試圖競爭，通常將他們的製造工作轉移到海外以獲得更便宜的勞動力和材料。還有一些人完全退出了。
不久，成熟的機床製造商在競爭中苦苦掙扎，並輸掉了這場戰鬥。
因此，當 Haas Automation Inc 推出其 VF-1 立式加工中心 (VMC) 時，金屬加工行業媒體中的許多美國製造商和專家表示懷疑是可以理解的。這家新興公司如何與離岸產品競爭？
Gene Haas 幾乎是從零開始，在機床行業一路走來。在成立自己的企業後，Haas 先生於 1983 年與 Kurt Zierhut 合作開發了第一台完全可編程的 5C 夾頭分度器。 結果：Hans Automation Inc 誕生了。VF-1 的成功促使 Haas 先生開發了完整的立式加工中心、臥式加工中心和 CNC（計算機數控）車床或 CNC 車削中心。
「我們是一家年輕的公司，剛剛超過 15 年，」位於加利福尼亞州奧克斯納德的公司的運營經理 Bob Murray 說。「每個人——不僅僅是管理層——都期待並習慣於增長。這是我們文化的一部分。」
哈斯公司文化的核心是「可以做到」的心態。Haas 將其客戶視為富有創造力的組織：他們自己構建解決方案而不是購買解決方案，並且不怕做以前從未做過的事情。根據 Murray 先生的說法，這也完全是對 Haas 自動化文化的描述。
「事實上，」Murray 先生指出，「我們幾乎在內部進行所有金屬切削操作。同樣，這源於車間的心態。我們更願意自己做這些事情，因為我們相信我們可以更好、更有效地做這些事情，並且比其他任何人都具有更大的靈活性。在這方面我們看到了顯著的競爭優勢。
默裡先生舉了兩個例子。齒輪製造雖然被許多人視為某種「黑色藝術」，但哈斯只是說它可以比外面的任何人做得更快、更便宜、更靈活。當您可以在內部製造相同的齒輪時，為什麼要購買齒輪並依賴於其他人的生產計劃？
其次，Hans 一直在外包冷卻液泵，但開始注意到質量問題。Murray 先生解釋說：「我們查看了我們每年在泵上的花費，並決定我們可以在內部設計和製造泵。我們知道我們可以使泵更可靠，可以控制輸送，並以更低的成本和專門設計用於機床。」
車間裡有 165 台機床，其中 62 台是哈斯機床。「我們堅信使用我們自己的技術，」默裡先生說。Hans 車間包括螺絲機、螺紋磨床、齒輪機、槍鑽機，以及 ID 和 OD（內徑和外徑）磨床。還有大量的機器人和拾放設備，默裡先生說，「這符合我們不只是一家機床公司，而是一家自動化公司的理念。」 將自動化主題發揮到極致，Haas 已經實現了其工具床的自動化，並且——與其他機床製造商不同——甚至實現了自己的機器控制。
Haas 每年平均生產 5000 台機器。進入機器的機加工零件有一半是 Haas 所說的「流動零件」。它們在加工中心前排成一排，基本上無人看管。事實上，大多數 Haas 金屬切削機床都配置為每天三班倒——通常是兩班無人值守，無論是可以自動上下料的車削中心，還是蜂窩式托盤輸送系統中的加工中心。
「我們目前在車間使用有限產能調度程序和名為 DataWorks 的 ERP 軟件系統，」Murray 先生說。「有限調度系統用於裝載機加工車間；每晚 MRP 運行被加載到有限調度系統中，每天早上為操作員打印調度報告，因此他們知道要運行哪些作業。」
所有零件、鑄件和組件都帶有條形碼，因此 CNC 控制系統實時連續「對話」，與調度系統確認哪些工作正在進行中，哪些工作已完成。在任何給定時刻，任何部件都可以位於工廠內，並且可以精確定位、跟蹤和分析任何過程或操作。系統中目前有 4000 個零件號在不斷受到監控。
Haas 有 700 多名員工，其中近 200 名是工程師，在機床/自動化公司中占很高比例的工程人才。為什麼這麼多工程師？Murray 先生說：「這與我們對增長的承諾有關。這需要工程深度和能力。這是一項重大承諾，但也是對我們未來的承諾。」
除了成本問題，保持高質量也同樣令人擔憂。Haas 認真收集每個經銷商的服務報告。這並不容易，因為——正如大多數機床製造商所證明的那樣——經銷商寧願出售機器也不願填寫報告。然而，Haas 非常成功地說服其分銷商，這些信息對其質量計劃及其底線至關重要。正如默裡先生解釋的那樣：
「我們在每台新機器的前 90 天運行期間對其進行仔細監控，我們已經確定在這個時間範圍內會出現質量問題，如果它們會出現的話。與此時間範圍相關的是基於員工的激勵計劃關於前 90 天內出現的質量問題的數量。如果我們達到了給定月份的質量目標，每個員工都會收到當月的獎金。每個月的目標都變得更加嚴格。每次我們達到目標，獎金「點擊進入。在一年的時間裡，這可以代表員工工資的 20% 到 25%。所以，我這裡有 700 名員工，他們都非常致力於客戶滿意度和質量。」
Haas 運行的另一個獨特的程序是「Adopt-A-Mill」程序。Murray 先生解釋說：「一位經理和一位工程師在一年內每月給客戶打一次電話，以瞭解該客戶的機器性能如何，他喜歡或不喜歡機器的哪些方面。然後通過質量計劃將反饋反饋給工程。」
促進增長的另一個因素是 Haas 分銷商網絡。據 Murray 先生稱，目前該公司正從全國範圍內的多家獨立分銷商過渡到「HFO」——哈斯工廠直銷店。
「雖然這在機床行業可能是一個激進的概念，」默裡先生說，「但它肯定不在消費品行業。為此，我們從麥當勞的劇本或 Midas Muffler 中借用了一頁當你走進一家麥當勞——無論是在紐約還是洛杉磯——你會看到同樣的設施，員工穿著一樣，服務一樣，產品味道一樣。關鍵是，那裡不會將 HFO 與任何其他分銷商搞錯。」
Murray 先生指出，儘管 HFO 將獨立擁有和運營，但 Haas 仍計劃對它們進行一些最佳實踐培訓。此外，HFO 的所有營銷活動都將來自公司總部，從而加強 HFO 的品牌形象。
「我們的 HFO 分銷商不需要庫存，」Murray 先生透露。「我們希望他們的業務是陳列室，潛在客戶可以在那裡看到正在運行的機器，而不是板條箱中的機器。」
雖然目前機床行業普遍處於放緩狀態可能是事實，但哈斯正在利用這個時機。
「我們並沒有停滯不前，」默裡先生說。「我們正在利用現在的一切優勢，在未來取得卓越和成長。」
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