打贏價格戰的五種策略

顯示全部樓層 · 發表於 2014-11-3 10:13:53

在爭奪客戶的商戰中，價格日益成為強有力的武器，小規模的價格衝突往往演變成一場價格大戰。以低價吸引人固然無可厚非，但這種相互報復性的降價只會給整個行業帶來利潤的急劇下降。

　　讓我們回顧1992年美國的飛機票價格戰。當時美國航空公司、西北航空公司和其他美國客機公司相繼加入這場價格戰，並爭相下調價格。這一商戰創造了歷史上最高的客運量，同時也創造了航空公司歷史上最大的虧損。估計那年該行業的虧損超過了整個航空運輸行業從開始到那時所有的利潤之和。

那麼，企業怎樣才能在價格戰中取得勝利呢？

一、在價格戰開始前結束它，在價格戰開始之前有很多方法可以結束它。

公佈價格下調的理性

　　換句話說，就是要公開你的價格策略的動機。公開你的策略可以使你同競爭對手很好地溝通，使他們明白你決定用一切代價來進行價格戰。就像食品超市Winn-Dixie 公司協同北加州 Big Star超級連鎖市場宣佈與共同的競爭對手Food Lion公司的價格作戰一樣。兩年後在超級市場中79樣常用商品的價格幾乎翻了一番。進而，整個市場的這些商品的平均價格也增長了。為什麼呢？因為商家們停止了價格大戰， Food Lion 公司在其競爭對手宣佈會緊跟其價格後，馬上提高了價格。

公佈成本優勢

　　Sara Lee公司的成本很低，於是在價格戰中，Sara Lee可以把價格降到其他公司無法獲取利潤的程度。Sara Lee的管理層意識到價格下調同它們的定位品牌雖然並不矛盾，但與其用低成本來拼價格贏得市場份額，Sara Lee寧願用低成本作為阻止價格戰的手段。實質上，一個低成本經營的公司在價格戰中有很大的優勢，因為其競爭對手不可能長期以低於成本的價格經營。但是低成本的公司應該在決定開始或加入價格戰時充分考慮清楚。低成本總期望降低價格，但這樣也會使客戶對公司產品質量產生懷疑，從而導致非贏利的價格戰。

二、以非價格行動回應，針對不同客戶對價格的敏感性採取相應舉措。

　　例如，東南亞金融危機之後，當地的旅遊業也深受打擊，大量的酒店客房空空如也。馬來西亞的豪華酒店大部分都加入了價格大戰，而麗嘉酒店卻選擇避開。酒店總經理James McBride 做出了很有創意的舉措。他以音樂、鮮花、折扣券、標準房歡迎抵達航站的客機。那些在其他酒店有預定的旅客開始瘋狂湧入麗嘉酒店。McBride 總經理把自己的移動電話號碼公佈在報紙上，這樣人們可以直接打電話給他預定房間。客人們可以全天候接近高科技服務，諸如安裝好的筆記本電腦和其他電器設備；麗嘉準備了一套「浴室菜單」以提供客人在沐浴時享用的各種酒類和點心；那些住宿超過五晚的客人還會得到一個真絲繡花枕套。當豪華酒店開始遭受客流量下降時，他們提供優質服務的能力也在下降。這意味著沒有鮮花，很少的毛巾，及相當數量的員工短缺。但是，麗嘉卻保持著200馬幣（52美元）的價格。最重要的是，麗嘉酒店避免任何破壞其品牌的行徑，而且，公司的資本回報率高達18%。

警告客戶由於競相降價可能引發的質量下降

　　來自歐洲一家跨國醫藥公司的高級經理哀歎她最近所面臨的價格困境：「他們都瘋了。沒人能在這樣的價格下賺錢。我已經試過所有的方法了，但仍不能使他們意識到這樣的錯誤。」

　　調查表明在這個非生即死的商場裡有很多不同的客戶群，反對冒險並且關注各種不同類型的產品。所以，與其在價格上競爭，不如以提高產品質量來吸引客戶注意，比如提高可信度，提供客戶通過詳盡調查分析得出的產品信息，並忠告客戶由於不完善的調查可能造成的信息的錯誤。

　　一些公司可能會由於競爭對手的低價而失去一些銷售，但是那些關注產品質量的客戶會支持強勢品牌公司繼續保持合理的價格，避免由於降價而造成的負面影響。

　　聯邦快遞（FedEx）是通過提高產品服務質量來吸引客戶的一個好例子。聯邦快遞的品牌優勢超過了任何其他快遞公司。這一快遞行業的鉅子已經擁有了令人羨慕的強大客戶群並通過有效的廣告建立了相當的品牌認知度，「絕對準時到達」的時間承諾也為其構築了防範價格衝擊的壁壘。

尋求幫助或吸引投資人加重投資

　　例如，索尼公司以高級視覺系統打入比利時市場，比利時的視覺系統領頭商呼籲並得到了比利時中央政府的幫助。當然不是所有的公司都能得到政府的幫助。所以如果價格會影響到公司的前途，公司也許會向客戶、賣主、中間商、獨立銷售代表或其他類似的人尋求幫助。例如20世紀90年代，西北航空公司向其工會組織尋求幫助，結果員工在工資上做出了巨大的讓步使其能在嚴重的航空運輸業中競爭。

三、使用選擇性的價格行為

　　在價格競爭下可對不同的客戶群採用不同的降價方法，如組合使用多步價格法、數量與折扣、時間與折扣、一攬子計劃等複雜的價格行為。

　　改變客戶的選擇，或在客戶心目中重新定位價格大戰的意義

　　當麥當勞在20世紀80年代面臨墨西哥速食店的59%的玉米卷市場佔有率時，它成功做到了這一點。麥當勞通過包裝好的漢堡包、油炸食品和飲料做成經濟套餐，同玉米卷加漢堡的午餐競爭重新定義了價格戰。

　　相似的是，精明的經理採用數量上的折扣或產品忠誠度使之遠離價格戰。他們避免全面的價格下調，而只把價格下調的範圍限制在那些易受攻擊的領域。

僅控制幾項商品的價格

　　例如，Sun Country航空公司，一家提供折扣機票的航空公司，以16架飛機飛往14座城市的服務進入明尼蘇達波利斯的聖保羅中心機場。其中，從明尼蘇達波利斯到波士頓的票價僅為308美元。這時候，西北航空公司大規模降價顯然不是個好選擇。

　　最後，西北航空公司在保留現有機票價格的基礎上，進行了小幅的調整：如果提前7天預訂的話，從明尼蘇達波利斯到波士頓的往返機票大約為310美元－但是這僅限於早上7：10離開和中午11：10到。事實上，Sun Country的這趟航班早上7：00離開明尼蘇達波利斯，中午11：20離開波士頓。西北航空公司推斷Sun Country缺乏必要的基礎設施來應對全面的價格戰，因而會採用先發制人的價格下調，而非等到航班受影響了才開始。

品牌意識

　　在20世紀90年代初期，Kao公司以低價磁盤進入市場。3M公司並沒有全面下降其商品的價格，而是推出了一種名為「高地」的新的廉價磁盤。因為3M公司相信他們的客戶是很忠誠的，如果全面下調商品的價格會破壞其品牌並且減少利潤，進而導致Kao公司進一步下調價格。3M公司明白市場上仍有一批對價格較敏感的客戶存在。有些人願意買便宜的商品，也有些人不在乎他們花多少錢。重要的是，一些人認為廉價的磁盤質量也很差，他們擔心丟失磁盤內的數據。3M公司避免了陷入價格下調的陷阱，他們明白市場會容納各種價格的磁盤，價格高未必不好賣。

換一種新包裝

　　試想一家主流的消費品公司正面臨競爭對手的激烈價格大戰。這個以防守為策略的公司最終採取的策略是通過買一送一來達到價格的下調。因為買一送一的活動持續了六個月，這個公司搶奪了那些對價格敏感和願意以同樣價格可買更多商品的客戶，這樣持續大約一年以後，競爭對手持續低迷的銷售額使其不得不終止價格下調戰。

　　這些例子有很明顯的幾個特徵。首先，要敏銳地瞭解競爭對手的能力、動機及對防守型公司有效反擊的心理準備。其次，要對客戶的消費行為有充分的瞭解，以阻止公司的價格戰。再次，新加盟的公司會選錯競爭對手。防守型的公司會願意遭受一些損失以此來保住自己的市場。

在某些渠道內降低價格

　　也許價格下調及影響價格戰的最大動機就是過剩的生產量。通過低價來刺激需求量以此激活平淡的市場通常是很難抗拒的。但聰明的經理會首先考慮其他候選方案。

　　例如，商品包裝領域的公司經常以低價出售各種國際品牌的未註冊的或私人性質的商標，以保證任何價格都不會破壞國際商標的品牌性。航空公司在他們以低價出售的機票上打記號，把它們出售給網上拍賣行，像Priceline.com和Cheapticket.com。航空公司把這些機票出售給那些對價格特別關注的客戶，他們不介意飛行的時間、中途所停的站數及飛行裡數獎勵計劃。客戶的合同是與網上拍賣行所簽定，而非航空公司本身，航空公司的形象得到保護，就像一家國際湯料公司把公司過剩的生產量通過私人商標出售，而保護了公司的品牌

四、以戰鬥解決

　　就像核武器一樣，直接的報復性價格戰應該是我們迫不得已要採用的最後一招，但有時侯價格戰確實無法避免。

　　有時候你必須先發制人，發動價格戰或用進一步降價來回應競爭對手的折扣。例如，當競爭者威脅到你的核心客戶時，報復性的降價表明了你願意打這場持久艱難的價格戰的決心。

　　同理，當你能確定有廣大的對價格敏感的客戶存在時，當你有成本優勢時，當你比競爭者資金更雄厚時，當你能通過擴大市場取得生產規模擴大時，或當你的對手會因為新進入或重新進入市場遇到困難而對價格戰中立或避免時，那麼加入價格競爭戰是明智的。

　　但是有幾個打價格戰帶來的負面效應。第一，價格下降可以教會客戶接受低價。許多耐心的客戶會等到下一次降價再去購買商品。第二，一個價格下調的公司建立起了低價的名聲，會引起人們對其商品質量以及該品牌其他商品和未來推出的商品的懷疑。第三，價格下降對市場中的其他人也會有影響，降價可能會損害部分人的利益。如果簡單的報復性降價被做為是防衛價格戰的手段，盡快執行並讓競爭者瞭解，他們從降價中得到的銷售額只是短期的，而且在財務上毫無吸引人之處。遲疑的回應只會讓競爭者做出進一步的降價。

五、從價格戰中撤退

　　明智的判斷力有時是一種英勇的表現。因此，一些公司選擇不加入價格戰；相反他們會放棄一定的市場份額，而非加入長久的代價昂貴的價格戰。3M公司和杜邦公司都致力於改革創新，以此作為他們的核心策略，而且他們都證明了放棄部分的市場份額比硬加入到無利可圖的價格戰要有利。

　　事實上，3M公司把5年內取得的40%的收入投入到新產品中去。在任何情況下從價格戰中撤退而非繼續留在那裡的公司都會在最終有所回報。例如，3M公司在20世紀90年代中期從錄像磁帶市場中撤退出來，儘管錄像磁帶是3M公司首先推廣的。

　　相似的是，英特爾公司由於20世紀80年代台灣公司的價格競爭停止了內存芯片的生產，他集中精力於生產微處理器上並取得成功。而嘉信理財（Charles Schwab）決定避免同低價的互聯網股票交易做價格戰，使他的股票走勢很好，並在過去的四年裡增長了四倍。

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