我的失敗經歷, 心得及SNS項目簡介

我的失敗經歷, 心得及SNS項目簡介我的失敗經歷,心得及SNS項目簡介
- v' H+ n# r' C' ^$ e/ @: x, L2 J時間：8月30日20時30分
8 p" r) E& `/ L0 ^8 v7 E% u主講：海木(54978823)
出處：站長群1777050
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從我的創業經歷說起，結合我的創業經歷、失敗過程著重說下組建團隊方面的注意事項。然後簡單的介紹一下我失敗的項目，也許有的朋友能用得到吧！我希望如此！主要還是讓大家盡量避免和我犯同樣的錯誤。如果有朋友在做，或想做這方面的項目，我不介意互相交流，溝通一下，有興趣的可以聊聊。以下純屬個人觀點：
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) w( P9 J: Q1 S# i0 p8 d  d進入互聯網算是偶然吧，開始是興趣，到後來覺得如果創業做傳統行業一是要有資本，二是論資排輩，成功的機會比較小。而互聯網門檻低，回報高的特點讓大家看到了機會，我也不例外。個人認為開始的時候一定要積累經驗，所以我進了一家網絡公司，在進這家公司之前我就決定以後要自己做，那麼我在這家公司工作的時間就是我積累行業經驗以及擴展人脈的時間。我在這家公司的半年裡，因為個人業績的突出，第二個月就當上了部門經理。然後就是帶隊，培訓，管理等工作。同時也因為自己想要組建團隊，所以格外留意自己接觸過的人。

做到半年的時候，經過一段時間的觀察接觸，我選擇了公司的兩個同事組建團隊，一個水平中上等的技術，一個理論能力較強的策劃。但他們絕對不是互聯網的精英。
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此處為組建團隊要點一，挑選精英：很多人在組建團隊的時候大多找自己接觸過的人，因為組建團隊初期，無論從資本，經驗等各方面來講，都不會有太多、太好的選擇。也因為這樣，很多人在最初組建團隊的時候都會失敗。我不知道大家計算過沒有，印象中，初次組建團隊的人，大多都失敗了。失敗的原因除了資金，更多的是團隊內部的不合諧。所以，建隊初期，選擇適合你的夥伴顯得尤其重要。
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$ G! V; G0 T) E5 A0 g4 k8 t. y要點：盡量挑選精英，這樣更容易成功
結論：失敗
重要程度（以5星為準）：5星

: L1 T( {8 C# g2 o之所以選擇他們倆，是因為在我接觸的範圍內幾乎找不到精英，本地互聯網的格局較南方落後，導致人才外流嚴重，綜合這些原因，只能退而求其次，尋找和自己形成優勢互補的夥伴。

# [$ V( r! t- K3 m. M% R處為要點二，優勢互補：團隊成員形成互補，這點我認為我還是做到了，我是做市場出身，當時互聯網深度理論方面的知識較差，選擇他們正好形成優勢互補，分工明確，如果執行力沒有問題的話，做起事來事半工倍。

6 ~! x/ b" A( c要點：找不到精英做為夥伴，那麼只能退而求其次尋求優勢互補了，無耐之舉
) K  g$ ^" T! j$ i  x5 P結論：成功
; ^' {. W" E& L. n重要程度：2星

在組建團隊後，開始階段熱情高漲，但過段時間後我發現，個別人正常工作時間內，開小差，上班經常遲到等不守時，不守信的現象大幅度增加。並以個人利益為主，團隊利益為輻，我認為一個創業團隊因為理想或是利益等各方面因素而創業，那麼這個關鍵字是創業，組建團隊是為了創業，所以團隊的利益要凌駕於個人利益之上，也就是說團隊意識要強。
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此處為要點三，團隊意識：個人認為團隊每個成員，一定要有團隊意識，這點格外重要。因為創業者基本上年輕人為主，現代年輕人大多以自我為中心，激情有餘，理智不足，行事不以團隊為先，久而久之，本來就淡薄的團隊意識，會逐漸喪失。從而導致團隊解散。
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8 d0 B6 @% p5 T要點：團隊意識可以說是項目成敗的關鍵，誰也不希望夾菜的時候，筷子往兩邊使勁
9 f) v" |1 ]. Y+ h/ N- ]結論：失敗
重要程度：3星
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" a, _) f+ A9 o* @因為在組建團隊之初就商定好，大家利用自己的能力各自管理自己所熟悉的那一塊，遇事商量，大家的職權是平行的。所以在出現團隊意識較差的現象後，只能在大家都在的時候談談這方面的事情，讓犯錯的人自己反省，其實這樣根本沒有約束力。果不其然，這樣的事情在之後還是照樣發生。當時我就想，要是團隊中有一個人說的算，而不是平行，那麼這些問題就好解決了。
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此處為要點四，團隊要有leader：團隊核心成員不能是平行的，一定要有個有絕對話語權的人。 像我們這種方式，三個核心，三個人平起平坐，那麼就像一個民主體制一樣，民主雖然好，但是在民主體制下，不容易統一思想。每個人都有發言權，每個人都希望自己的意見被採納。比方：即便就某件事到最後達成共識，被否掉的人心裡一樣很不舒服的。那麼他很有可能將這種不舒服表現在行動上。相反有了leader，就像一個獨裁體制，這種體制遇事一個人決策就可以了。但這個leader一定要是個強者，不然這個團隊很快就會垮掉。
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要點：兩種體制的對壘，不同的情況不同的結果
結論：失敗
7 n( j: q! @" O3 M3 E重要程度：4星
) J( y; r* W1 l我的第一個團隊在我們組建後三個月就散伙了，原因是在發現某些人團隊意識不強之後，在很多時候，我們在談論事情時都不能達成共識。而且我們在建隊之初所選擇的項目比較模糊，幾個人幾個想法，在商談做哪個項目的時候都認為應該做自己構思的項目，以至於每次都是不歡而散。到最後大家發現是在浪費互相的時間，所以決定散伙。

8 J# n: s$ }" U6 y' u  E2 l& ]: C此處為要點五，組隊前的規劃：個人認為團隊組建之前，一定要明確組建團隊要做什麼事。比如：我要開發某某項目，為此而組建團隊。在成員入隊前要就此項目達成共識方可入隊。
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要點：共同的價值觀是做隊友的前提
, x+ A$ |; F5 ~# O# \結論：失敗
重要程度：3星

團隊解散一個月後，我和原團隊的技術核心又組建了第二支團隊，我負責市場和策劃方面，原技術核心負責技術方面。同時我拚命的補充互聯網方面的知識，每天的閱讀時間至少五個小時，一直持續到現在。（做這行的朋友應該知道，理論知識不是最重要的，但卻是不可缺少的）並決定製作由我構思的SNS類網站，這個一會我簡單介紹一下，也許有做這方面項目的朋友能用的著）由於我們已經幾個月沒有收入，為了不坐吃山空，決定邊開發，邊做本行（就是在公司的時候做的那些業務，包括網站製作，推廣，軟件製作，維護等，相信這些大家都會，都做過）

; ?; u+ O2 p! V  z5 [2 L. [但想不到的是，直到大半年後，也就是06年的8月左右，我們才正式開始開發項目，因為這大半年中，我們的業務幾乎沒有間斷，三個技術幾乎沒有時間來開發項目，都在忙活給客戶做網站，軟件等。到了8月，我們的資金已經夠我們生活一段日子，所以推掉了所有業務，專心開發項目。
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此處為要點六，自我生存能力：失敗的團隊，失敗的項目，除了人的因素外，很多是因為資金的耗盡。但其中又有很多是因為沒有資金養活自己的團隊，無法把項莫發下去。所以每個團隊核心成員在組隊之前一定要把團隊的自我生存能力放在第一位。很多朋友都知道互聯網一定有未來，只需要堅持。那麼一個團隊，有了自我生存能力，他才能更好的堅持。不要VC來養活，VC是來幫你發展項目的，不是給你錢讓你開發的。組隊之後開發階段就要團隊自己養活自己了。（我的團隊雖然也是因為資金，但是我的團隊不是養不了自己而解散的，是沒有發展項目的資金，再有就是僱傭高級技術的高工資，不然我們自給自足是沒問題的）
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) K$ t$ g! L: H" y+ L要點：談發展，談未來，先吃飽肚子再說
結論：成功
重要程度：3星

因為技術水平的有限，這一開發，足足開發了四個月，第一版才開發出來，但簡單的內測之後，達不到我的要求，又進行二次開發。
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此處為要點七，執行力：並不是真的要開發這麼長時間，而是每次開發都有拖拉現象，這就是執行力差的表現。不光是技術，很多策劃以及市場人員更需要重視執行力的問題。不能光說不做，適當的去執行才能更好的完成每件事情。執行力現在已經成為很多團隊或是企業需要極度重視的問題。還有，一個好的產品經理也決定著項目的成敗。

要點：執行力的好壞，直接決定成功與否
0 _# f, ?+ z2 p/ g( H1 k結論：失敗
重要程度：5星
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  y% O; P1 ]; s3 N4 I4 a這次開發又開發了四個月，內測之後，我已經發現，現有的技術水平只能達到我策劃功能的三分之二的水平，而且界面完全達不到我要求的水準。同時面對線下的推廣資金，是我們不具備的。所以在仔細衡量之後，我們打算尋求合作。
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尋找了一段時間後，找到了一些願意和我們合作的個人或是企業，但是無一例外的是，這些合作條約全都是些不平等條約。不是變成其它項目的附屬品（做下去，我的項目就變質了，而且我們變成另一種形式為別人打工，背離初衷），就是合作之後無半點自主權，這幾起談判過後，搞的我心灰意冷。所以決定暫停後續開發，同時我們的費用已經快要耗盡，不得不又重操本行，賺取費用。

在這個時候，因為項目被迫停下，以及幾年的創業下來，搞的人精神疲憊，神經經常高度緊張，壓力大等幾方面負面影響。團隊內部比較不合諧。特別是我和另一個核心成員之間幾年下來堆積在一起的各種矛盾幾乎都暴露了出來。

$ e) d( y( C1 v, }6 S1 q- Z' L0 g9 `* }首先是我們在利益分配上出現的問題，因為我們接的業務網站較多，其次為推廣，軟件。那麼網站接回來之後，是由技術做。我的核心夥伴認為，（核心我們倆，他負責技術）他們技術在製作中付出了勞動，那麼我把站接回來之後就沒有太多的工作要做，所以覺得假如他自己接業務，自己來做的話，也是一樣的，沒有必要把錢分出來一份。他表態之後，我也很生氣，沒有市場方面的洽談，溝通，這個活憑他的有限人際關係怎麼接！還有，在做推廣的時候技術根本連嘴都不用動一下，也照樣分到和我一樣的利潤。這些在我們組隊初期的時候根本就沒有仔細探討過，不然不會出現這種分岐。
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此處為要點八，利益分配：團隊組建之初利益方面一寧要分配清楚，否則日後必定生亂。

其次是我們在討論時候出現的現象，我的核心夥伴是個內向的人，本來技術內向沒有什麼壞處。但是在核心平行沒有leader的團隊問題就體現出來了。他有意見他不說，放在心裡。比如說：我構思的項目在開發過程中有些改進，或是界面功能的意見，我提出來，徵求他的意見，他不說意見，就答應。大家都通過按照這個執行後，在實施的時候，他不按照商量好的做，還按照他自己的想法做，因為這種事爭吵了好多回。並且做事很散漫，沒有上進心。經常在工作時間玩遊戲（因為他是技術方面的負責人，那麼他的行為直接影響到他管理的人，不能以身作則。嗚嗚··平時我晚上玩會遊戲都像作賊一樣，玩一會心裡都感覺很內疚，覺得佔用了工作時間，大家做這行的都知道，晚上我們也經常得不到休息）就這樣，正好項目也停了，我也感覺到很累了，並且我也快到而立之年了，這樣的奮鬥讓我看不到將來，看不到希望。所以在07年的七月份，我選擇結束了這段創業旅程。
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此處為要點九，團隊成員綜合素質：
0 `$ P: q# g( ]9 z7 ]1 }不宜選擇無進取心、無激情的人。
不宜選擇有事不說放在心裡的人。
不宜選擇不講理或是強詞奪理的人。
不宜選擇偏執不聽人言者。
! X/ t2 f! [8 }, ~1 ?2 T, a' y" P不宜選擇執行力差的人。

要點：團隊成員綜合素質的高低，決定團隊的質量，團隊的質量決定團隊的成敗
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0 \/ K" R5 U/ Q1 H重要程度：4星

我失敗的項目為SNS（社會化網絡），倡導以興趣愛好為導向的交友社區。主要針對群體為年輕人。具體內容以聚會活動為主題，迅速拉近用戶之間的距離，從而形成一個龐大的誠信體系。進而衍生婚戀交友，同行交友，商務交友等模式。贏利模式以商戶的廣告，會員打折卡，舉辦大型異性交友派對，線下體育運動聯賽制活動等為主。在此基礎上不排除其它贏利模式。
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項目最初的創意來源於籃球，05年中的時候，偶爾一次工作之餘，想去打球，結果不但沒找到合適的地點打球，更沒找到合適的夥伴。最後只能在文化廣場和一幫中學生打了一會。這挺讓我鬱悶的，我這麼大的人和中學生打籃球，無論從各方面來講都有點格格不入的，這場球打的讓我很不爽。之後我就想，如果有個網站或是某個實體能把一些擁有共同興趣愛好的人聚集在一起就好了。有了這個想法，不久我就構思了這個網站。
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) b$ `* M1 F! V" a' a" W且這個網站還具有交友的功能，具有相同興趣愛好的人，也更容易成為朋友，那麼傳統交友網站是異性交友為主，聚會為輔。那我做的這個網站就是以活動聚會為主，各種交友為輔。這就是我當時的想法。直到06年初的時候，我發現北京的魔時，六人行，杭州的易聚，上海的易聚等相似的網站陸續出來了，我知道這種網站一定有未來，也開始陸續關注這些網站發展的情況。當然概念不是最主要的，操作才是最主要的，我還是比較認可執行力為先的思想。對此領域感興趣的朋友有時間可以關注一下這幾個網站的發展。在這個領域這幾家是做的不錯的了。

7 J# u7 S3 r! Y, u& i& n我想創業的辛酸我不多說大家自有體會，幾年的創業生涯並非三言兩語就能說清，箇中滋味身在其中才能體會。
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今天就說這麼多吧！如有對這方面感興趣的朋友，歡迎交流。

4 g! K  Z3 E: ^( ~4 v站長群17770150

不宜選擇有事不說放在心裡的人。
不宜選擇執行力差的人。

這兩條最重要

總結的很好，有同感

有了失敗的經驗，才有成功的鋪路石！

那個群力的講課還是不錯的

雖是老帖，也想說兩句：
樓主作為市場和策劃的角色，具備的必要素質就是對「人」的研究和理解，可為什麼不針對團隊內部做好必要的功課呢，這樣的話可以少走彎路，或者說少走那麼多痛苦的路。

這麼老的貼也被你挖出來了？
對「人」的研究和理解，這一點如果做好了，何事不成？這個是終級問題！
必要的功課，這一點乃是溝通，也是終級問題！
這兩點做得好，必為人傑。

前面的管理方面的我不懂，但是後面你說的那些個SNS什麼的，我看你完全根本就不懂那玩意兒，SNS在中國只能炒概念，這顯然不是你能做的。所以你會失敗。