善用創新「漏斗」 中關村3個月趕硅谷

　　瑞士洛桑管理學院教授Bill Fischer認為，縮短創新流程有賴更多的創意與專業的團隊　　
. ~8 B+ d6 N: o# \/ V  k# m4 ^　　「在技術創新方面，中關村落後硅谷多少年？」在哈佛《商業評論》前主辦的「創新締造競爭優勢」管理論壇上，全球著名的瑞士洛桑管理學院（IMD）教授Bill Fischer提出了這樣的問題。
, ~2 _# M. k9 d2 v/ D　　與會者紛紛議論，有的說半年，有的說3年，還有的人說，以目前中國製造」的水平來看，要趕上美國還有很長的路要走，這些看法令Bill Fischer頗為驚訝。這位曾擔任過中歐國際工商學院外方院長的教授給出的答案同樣讓與會者大吃一驚：「我看只有3個月。」
　　在Bill Fischer看來，起步時間上的差距並不重要，因為高速發展的IT技術正在縮短這一差距，真正重要的是，「企業要縮短創新流程。」１創新如「漏斗」
# S& Z: w0 q8 H- O0 U4 K2 T　　在現代企業制度中，流程是一個很重要的概念，有效的流程可以使企業的生產經營活動更加規範、穩定。
. H' O; s4 v% q0 }! U　　在知識經濟時代，「創新」是一個企業的靈魂所在。如果創新能形成一個有效的流程，那麼企業尋找「靈魂」基本就可以按圖索驥。
0 U$ K* ~) A, W( ]/ X2 a% S　　BillFischer認為，創新完全可以形成流程———建立相應的組織、機制，捕捉創意，對創意進行評估，最後將創意加以商業化運作，實現創新。
　　那麼，如何才能在眾多創意中挑選出最有價值的創意？Bill Fischer畫了一個「漏斗」，以此來形象地描述創新流程：
　　先是產生各種各樣的創意，然後從漏斗的上方注入上述創意；企業在漏斗中設置「過濾網」，選出與目標有關的項目，進行調研、評估；經過篩選的創意從漏斗的底部出來，成為具有市場價值的商業化產品。漏斗的長度就是創新流程所需的時間，它取決於創意從產生到實現的速度。
, [" }* M2 q7 P  R5 C　　因此在創新過程中，企業要做的工作主要有兩個：一是尋找盡量多的創意，創意越多，漏斗的斗部就越大，創新成功的概率就越高；不過這不是企業一廂情願的事，還要由客戶需求驅動。二是要建立一支專業的創新團隊，保持創新流程的正常運轉。
# f% M; k$ R: N# {) e3 Z　　２頭腦風暴尋找更多創意
) B0 }: O& D+ E2 D) D- _: E　　Bill Fischer指出，因為創意的本身存在不確定性，企業要獲得更多新奇的創意，就要實現「創意突破」，在組織中形成「創意流」。
* A1 R7 W; j# _7 c% [　　所謂形成「創意流」，是指對有關創意一系列問題的思考：哪些因素在影響項目的發展進程，項目的進展速度如何控制，誰是關鍵性的決定者，決策依據的信息源是什麼，是否存在一些不可逆轉的因素等等。
　　那麼，如何實現「創意流」呢？Bill Fischer認為，與一般的生產、經營流程不同，創新流程本身並不強調規範性，因此，可以借助交談這種非正式的溝通方式。
) G9 U8 }! U$ ?( r$ o6 O) B1 C. A　　實踐已經證明，創意的產生需要不同人之間的交流與碰撞，尤其是需要人與人之間的交談，更多的創意才得以產生與傳播，最終形成「創意流」。
　　Bill Fischer以通用電氣為案例作了解釋。2003年9月，通用電氣的CEO傑夫·伊梅爾特召集全體營銷總監開會，強調創新的重要性，提出「創意突破」，要求每個人提交給他5個業務增長創意方案，可以涉及通用電氣從未涉足過的新領域。
7 c( J' Y' T* N  `7 y　　於是，營銷總監們便召集各自的工程技術人員、財務人員、市場推廣人員和銷售人員等，對他們提出同樣的要求。
　　在隨後的6周內，經過無數次會上和會下的交談與「頭腦風暴」，員工們一共想出354個新點子。每位營銷總監從其中篩選出5個呈送給伊梅爾特。
/ l5 p# E( j1 r　　最後，伊梅爾特批准了匯總到其手中的70%的創意，其效率之高可見一斑。
　　３組建創新團隊三要素
　　除了「創意突破」外，企業還應該建立一支專業的創新團隊。常言道：「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」，創新團隊有其規模效應，即在一定的範圍內，越多的人參與其中，交談頻率越高，創意產生的機會就越多，企業的創造力就能得到更大的發揮。
% L$ X' L0 x6 f! |: Y　　Bill Fischer指出，在組建創新團隊時要注意三點。首先，要考慮人員配置。所謂「三人成伙」，只有一、兩個人是不行的，團隊的人數有一個最低的臨界值。超出這個臨界值後，人數越多，規模效應越大。行業不同，最低臨界值也不同。比如在技術理論研究性的工作中，可能只需幾個人即可。
　　但是，也並非人越多越好，人數上還有一個最高臨界值，超過這一臨界值後，交談會變得越來越複雜，管理難度大大增加。所以，對過於龐大的創新團隊，有必要進行拆分。
　　其次，要考慮團隊成員間的協作。團隊成員的配合時間越長，創新效率就越高。但這一時間也存在臨界值，過長的配合時間反而會導致效率低下。
　　Bill Fischer說：「團隊平均生存週期為4年。在一起工作久了，團隊之間信息收集的範圍就會越來越小，並形成壁壘，產生創意障礙。」團隊的管理者要善於控制成員的平均工作時間、任期，每隔一段時間引入一些新成員，為團隊補充新鮮血液，重新激發新的創新能力。
　　第三，要找到創新的核心人物。許多時候，創意往往是由少數人形成的。Bill Fischer曾對一個由98個博士組成的生物研究小組進行研究，在6個月中，他觀察了每個人與同事之間的交談過程，製成一張創新組織架構圖。
* |4 w6 N  n, d# q( A5 m8 \　　他發現，組織中有4個人擔任了非常重要的角色，與很多同事進行過頻繁的交談；另外有15個博士幾乎很少與同事交流，沒有參與創新的流程。所以Bill Fischer認為，信息從外部引入「漏斗」的過程中，每個團隊成員發揮的作用不同，關鍵人物只有少數幾個。
　　這些核心人物是誰呢？BillFischer認為，他們是這樣一類人：負有監督責任，經常接近工作人員，有極強的學習能力，經常閱讀書刊、參加會議，瞭解創新領域的動態，同時又深受多數員工信任。因此，管理者要想辦法尋找這樣的人，並給他們領導創新的機會。（安靜）
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