母嬰網站的商業模式

來源：南方都市報
「在沒有小孩的時候，似乎只有理發館、飯鋪、書店、郵政局等。我想不出嬰兒醫院、糖果店、玩具鋪等等的意義……乃至小天使自天飛降，我的眼睛似乎戴上了一雙放大鏡，街市依然那樣，跟我有關係的東西可是不知道增加了多少倍！」在老捨眼中，小孩是「把人帶到新大陸去」的哥倫布。為了滿足「哥倫布」的種種需要，父母們通過網絡、目錄、商店去購買一些看似趣致實則無用的小玩藝。於是，母嬰市場自然也就成為掘金的富礦。
單一的模式難取勝
& c' M' v1 T9 [( X對於孩子，年輕的父母希望能展示甚至炫耀他們；對於購物，希望能安全快捷，並滿足孕期等特殊時期的需求；對於育兒，還渴望有知識方面的交流……
多元化的需求交織在一起，形成了內地嬰幼兒用品每年超過1200億元的市場。從任何一個角度切入，貌似都能尋找到商機。然而任何一個單一的模式，彷彿都很難取得勝利。
& d! u% |) ?( F; |* j0 y1 X' s2 J% J「這是最剛性的需求，」有兩個孩子的寶寶樹董事長兼CEO王懷南認為，即便是金融危機下，父母也不會吝於給孩子花錢。相比其他行業，母嬰市場將是這輪經濟危機的避風港。於是，這座富礦裡雲集了2000餘家逐鹿者，但也因母嬰市場消費的複雜性，他們選擇了不同的商業模式。
其中「目錄+網站模式」的有紅孩子、愛嬰網：「網站+目錄+實體店模式」的有樂友、麗家寶貝、好孩子；以交流互動為主的社區育兒網站有寶寶樹、搖籃網、媽媽說，它們目前主要通過吸引廣告和電子商務來經營。
雖然都與網站相關，但母嬰網站的道路並不相同。因適合網上銷售的奶粉、紙尿褲等利潤越來越低，從而促使紅孩子向家庭購物平台轉型，非母嬰產品占比越來越高，它正向綜合類購物網站發展；而樂友等三位一體模式運行的零售商，不僅面臨線上線下整合資源的難題，也受到了其他連鎖經營形式實體店的衝擊；寶寶樹、搖籃網等網站，雖然均已經獲得了大筆風投，但要還很難快速贏利。
網絡社區與網絡零售商應深度合作
在業內看來，經過多年發展，母嬰電子商務目前面臨兩個瓶頸：一是擴張過程中的資源整合以及配套的壓力；二是已有商業模式亟待深層整合的壓力。
% |% G8 v- r& y$ f艾瑞咨詢研究員張艷平認為，母嬰電子商務平台隨著地盤擴張，在新的市場中面臨新的壓力———如何與當地供應商合作，實現贏利。此外，在一線城市，母嬰網購市場發展比較穩定，但在進入二三線城市，以及更加廣闊的農村市場，物流配送等服務體系不完備，這種情況下，如何保證服務和產品質量？
8 Y& e& v5 b! @$ q互聯網研究機構易觀國際認為，母嬰市場各商業模式亟待整合和深度合作以實現更大的商業價值。一方面，母嬰門戶和社區，其商業模式以廣告等互聯網營銷為主，這種營銷方法有待與網上零售業務相結合，以實現營銷到銷售的有效銜接。另一方面，母嬰網上零售平台，應該有針對性的進行營銷方式的改進和流量引入，以實現零售業務的提升。
8 Q8 J. w" I3 ?銷售網的多渠道模式
因母嬰市場需求的複雜和多樣性，育兒用品銷售呈現出線上線下相結合的多渠道特徵。
目前，中國育兒產品銷售類網站主要分為兩類：第一，以「電子商務+目錄」銷售育兒產品的紅孩子、愛嬰網；第二，以「目錄+網站+實體店」銷售育兒產品，包括樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子。
3 g. |+ |5 m+ ?" M  m/ j, s其商業模式在國外都已經有非常成功的例子可循。國內採取「目錄+網站」模式的網站，它們的學習對象是德國歐圖。採用「目錄+網站+實體店」模式的網站，它們的學習對象是美國著名玩具商反斗城開設的玩具網站babiesrus.
& z1 ~/ X4 r+ m% k. u" R雖然都以母嬰市場作為切入點，但以紅孩子為代表的「目錄+網站」模式，產品線正在向更寬廣領域延展。這是因為適合通過網絡以及目錄銷售的育兒產品主要集中在品牌強、消耗量極大的奶粉和紙尿褲領域。這一領域的利潤率也越來越低並且透明。而利潤率較高的服裝、童車、童裝等用品，則用戶更希望能到專賣點實地體驗購買。因此，以紅孩子為代表的經銷商決定借助已搭建好的渠道，從母嬰市場向家庭購物平台轉換。
# ?1 A1 C( i9 p4 ?4 @- z而以樂友為代表採取線上線下銷售相結合方式的經銷商，則專注於母嬰這一領域，進行精耕細作。
這兩類嬰幼兒產品銷售網站的商業模式，雖然獲得了風投的青睞，但仍面臨著諸多挑戰：
「電子商務+目錄」模式的紅孩子，其渠道已經建立完畢，但隨著產品線從母嬰領域延伸至化妝品、電子產品、家居等用品，與傳統意義上的購物網站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今後激烈的競爭中取得勝利還是未知數。
% p7 i/ J* C1 ]2 {, x而以樂友為代表的「目錄+網站+實體店」三位一體模式運營的經銷商，在不斷擴張中不僅面臨著多渠道整合統一的難題，同樣還要承擔線下經營的資金壓力和風險。

案例1
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% H) Z( U* B% O$ u- {- o紅孩子：「目錄+網站」的雙輪模式

/ e2 e% v$ r$ H) u" W紅孩子擁有典型的「目錄+網站」雙輪模式互動運營，並堅持自辦物流，在初期贏得快速發展。短短四年多時間已經成功引入三輪風投。不過，隨著競爭激烈利潤率迅速下降，紅孩子以母嬰市場作為切入點，然而卻最終選擇了另一個更廣闊領域，從B2C向B2F（family的簡寫）轉變。

! X; S# D# e' I7 \6 a目錄直郵營銷是核心
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作為母嬰市場後進者，2004年6月啟動業務的紅孩子，為了迅速佔領市場首先選擇了目錄直郵營銷。紅孩子CEO徐沛欣認為，目錄銷售只需承擔印刷費用，這種剛性成本便於控制，同時目錄作為廣告載體，可以拓展與上游供應商的合作空間，隨著閱讀群體的增長，供應商刊登廣告的需求會讓目錄印製成本逐漸降低。此外，通過目錄銷售無需負擔店面租金，能省去多餘中間環節，從而降低商品成本。更便宜的價格是他們迅速贏得市場的關鍵。
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印製目錄後，紅孩子又很快建立呼叫平台、自建物流，2004年12月開始實現盈利。正如徐沛欣當初所料，目錄的印刷成本業正在被逐漸抵消。經過四年發展，目前僅在北京，紅孩子目錄每期就有一兩百萬冊印刷量。這樣龐大的印刷量以及有效閱讀率，反過來被供貨商所倚重，成為他們推廣品牌的陣地。在寶潔工作十年，最近加盟紅孩子並擔任副總裁兼集團營銷總經理的張惠民說，廣告費用已經成為目錄收入來源的一部分，目錄帶來的另一部分效益則是紅孩子和供貨商的合作餘地更大，經常能舉辦一些獨有的差異化促銷活動。

. q4 ?5 _4 [  x/ I2005年11月，紅孩子獲得美國NEA和北極光250萬美元的第一輪投資。北極光創始合夥人鄧鋒表示，紅孩子讓他興奮的模式在於「目錄銷售」，這樣的模式在全球都有非常成功的案例，但在國內卻剛剛開始。截至目前，《紅孩子》母嬰產品目錄全國全年發行量已超過1000萬份，該目錄每45天發行一期，每期有300多頁，包含2萬多種商品，現在共有北京、上海、天津、武漢、南京、成都、廣州17個城市的不同版本。

/ l' B4 O2 N& i: y- {目錄+網站良性互動
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- T  V8 ^8 u, t! h8 D僅僅只有目錄並不夠。在紅孩子業務啟動後三個月，網站www.redbaby.com.cn正式上線運行，並開始推出在線訂購系統。雖然一直到2005年10月，也就是紅孩子啟動業務一年零四個月後，才推出網上支付，但「目錄+網站」的雙輪發展模式方向已經非常清晰。
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, y5 j& X7 `% c9 [之所以採取這種模式，是為了形成與目錄的互補。張惠民認為，網上購物這樣一種新渠道被信任和接受需要過程，而目錄所具有的實體感則彌補了這種不足。目錄一兩個月才出一本，而網站可以實現7天24小時在線瀏覽。兩者相結合後，目錄展示精選商品，客戶還可以通過網站瀏覽更多，這就讓網站與目錄形成了非常好的互補。

# U8 \' ]3 h# o# k: W8 N" q" \此外，年輕媽媽們除了購物，還需要發表商品評論，分享育兒知識。為了增強客戶粘合度，2005年8月紅孩子通過開辦育兒論壇和育兒Blog聚攏人氣。至此，紅孩子已經實現了多渠道交叉營銷。張惠民說，雖然目錄起的促銷作用目前肯定高過網站。不過，要談到核心競爭力則必須是「目錄+網站」的協同作戰模式。如果要對紅孩子的銷售模式進行一個清晰勾勒，他認為紅孩子多渠道的巨大價值來自「商品銷售+媒介推廣+多渠道組合」。
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0 R5 c( u. z5 E- L8 B0 z全國擴張自建物流

紅孩子在引入第一輪風投後就開始了擴張。如此急速擴張，一個重要原因就是要自建物流。
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5 ?$ J5 `3 l4 t- B  ?, q如果說目錄+互聯網可看作是紅孩子前進的雙輪，那麼從一開始就堅持自辦物流則可以看作是拉動紅孩子快跑的馬車。配送被認為是電子商務的「最後一米」，如果沒做好，對公司品牌會帶來很大負面影響，並影響二次銷售。

/ V7 i" z! x' N- F  Z8 d在業內人士看來，母嬰產品自辦物流或在各地建立實體店也是因為其特性決定的。以奶粉為例，運輸過程中的損耗率可高達15%至20%，紙尿褲奶粉都是有大量日常需求並且往往對送貨時間要求非常高的產品。只有自辦物流配送才能保證整個過程的可控。目前，紅孩子在全國的17個分公司都設有中心倉庫和配送站點，建立了自己的物流團隊。庫房總面積已經達到了3萬平方米，全國配送人員達到580名，日處理訂單能力達到1.5萬單。
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「紅孩子的物流90%都是公司自營」，張惠民說，現在基本上分公司的物流團隊可以將周邊城市圈覆蓋到，客戶當天下訂單，次日就能送達。自辦物流的另一個原因則是有利於成本控制。徐沛欣表示，每一個訂單都有8元至10元的送貨成本。但紅孩子能做到更低。在去年7月獲得KPCB的第三輪投資2500萬美元後，紅孩子的擴張步伐沒有放緩。徐沛欣等人希望分公司能承擔起當地的物流配送任務。
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5 }3 Y4 S# O: n0 z, X2 E1 E困境謀變向B2F轉型

3 W$ p) k* _, ^3 l. @2 ?  ]  f: a2006年9月，紅孩子獲得NEA第二輪投資300萬美元。幾乎在同一時間，紅孩子新增了化妝品、健康用品業務，從母嬰購物平台轉型為家庭購物平台。這一戰略轉型在今年尤其明顯。
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+ s4 ^8 U2 C8 N( z在針對成熟女性的redbaby網站基礎上，今年年初紅孩子又推出了www.redmall.com.cn網站，專門針對年輕女性，這一網站從產品分類上已經見不到母嬰用品。目前，紅孩子非母嬰產品銷售占比將近50%，將來佔比還會進一步縮小。
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1 P) |# Z3 [) `. }/ X+ i對於轉型，徐沛欣有一個「家庭採購高速公路」的說法。他認為，搭建渠道就是修建高速公路，渠道建設好了，可以跑各種各樣的車。尤其是年輕媽媽不僅擔負著寶寶的採購任務，也往往擔負著整個家庭的採購任務。不過，適合目錄和網站銷售的母嬰產品很有限，往往集中於奶粉和紙尿褲。這些產品毛利率低且透明，再加上物流成本，利潤空間有限，並不適合做母嬰市場的深度細分。這也是紅孩子拓展其他領域的重要原因。

# _- \- H3 W) }- @. Q, A點評
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主要風險：目標客戶群體複雜化與風險把控

◎點評人：IDG深圳地區代表曹迪軍
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網上銷售的只能是標準產品，比如奶粉、奶嘴等，這樣就面臨一個問題：暢銷的產品多是低毛利的產品。據統計，母嬰市場上40%的產品，比如服裝、鞋子和玩具等，屬於高毛利益產品，但60%的產品，如奶粉等，則利潤非常低。

! d8 i1 @2 n/ m7 g& v這樣，公司很多時候只能以目錄銷售上的刊費作為其主要的贏利點，在結合直郵銷售和網絡銷售的基礎上，公司只能選擇擴張。那麼，究竟是選擇橫向平台延伸到其他領域？還是縱深打通整個產業鏈條？紅孩子選擇的是前者，而橫向擴張隨之帶來的風險比較突出：
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$ u7 X2 `9 Z7 C4 L* F. n第一，目標客戶群體不完全一致。此前，紅孩子切入這個市場的時候，主要的目標客戶群是媽媽群體，而當產品銷售擴展到整個家庭平台的時候，爺爺輩的消費觀念很難和媽媽輩相同。那麼，這種橫向的擴張模式能在多大程度上滿足新的目標客戶群體值得商榷。

: L7 D  C1 D; o1 H9 t0 L- @第二，擴張到整個家庭平台之後等於在網上打造了一個大超市，對於分門別類的產品的層次和贏利能力的熟悉程度以及風險把控，同樣又是一個類似於母嬰平台剛開始切入時候面臨的問題：如果仍然選擇橫向擴張的模式，那麼核心的問題，也就是如何打造核心競爭力的問題其實永遠沒有解決。

$ b$ f; U0 z' ~# ~; m優勢：可利用已經開拓的銷售渠道
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◎點評人：艾瑞咨詢研究員張艷平

紅孩子在從母嬰市場切入到整個家庭購物平台的過程中，在面臨一定成本壓力的同時，又具有非常有利的優勢。
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首先，可以利用以前的銷售渠道，使成本的增加比較有限。
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1 j7 `9 n" @- K+ ~其次，關於究竟是橫向擴張還是在行業深入發展這個問題上，一直存在爭論。很難說哪個模式就一定好。從紅孩子目前的發展來看，這個擴展還是比較成功的。

案例2

  B( ^) n. q& {$ n1 n1 y樂友：網站+目錄+專賣店

% b/ i- }5 T/ {# |- i- J: j今年7月2日，樂友宣佈從德意志銀行、永威投資等國際金融機構融資3700萬美元，並成為國內母嬰用品行業融資總額最高的連鎖公司。樂友1999年成立，可謂行業先行者。最早它以電子商務起家，在因互聯網泡沫破滅而幾近夭折後，經歷了開設實體店、印製目錄等多種形式探索，最終確定了「網站+目錄+專賣店」三位一體的運行模式。目前，樂友在北京、天津、西安、瀋陽4個城市開設了60家直營店，共擁有100多萬會員，每兩個月發行一次80萬冊的直投郵購目錄。
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4 [( M6 _* R. \1 G' t+ q7 Y/ e+ L核心：三位一體良性互動
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樂友採用「網站+目錄+專賣店」三位一體形式，也是多次探索後形成的。
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9 |' u- e) X) C4 p% H* O. G在21世紀初的互聯網大潮下，樂友2000年正式上線，並贏得了高盛、中經合聯合投入的第一輪340萬美元融資。不過，互聯網高燒退去，電子商務進入寒冬。現任樂友COO的龔定宇甚至在2001年「棄」樂友而去，出任微軟大中華區戰略投資和規劃部總經理，將同是創始人的夫人胡超留在樂友獨立支撐。在互聯網嚴寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著女性的感覺，第一次開了一家90平米的小店。到了2004年，他們又開了第二家店。這兩家店的經營很一般，並沒有什麼特色，只能勉強打平。為了招徠顧客，樂友的實體店開始印刷宣傳紙，在街邊散發給路人。

% Q$ ?2 E9 }8 n至此，網站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。緊接著，龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過目錄將網站和實體店結合起來。很快，到了2004年底，樂友的宣傳單變成了厚厚一本郵購目錄。也就在此時，隨著「非典」的到來，電子商務的冬天終於結束。

雖然是三位一體的運行模式，但龔定宇始終將實體店的作用放在最重要位置，而把目錄和網站看作是宣傳，而不是獨立的經營模式。龔定宇認為，通過網站和目錄銷售的只能是重複性購買知名度相當高的母嬰產品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產品的利潤率非常低而且透明。像小車、服裝等利潤率很高的產品，用戶更希望能實地碰觸選購。樂友開設了實體店的城市，通過目錄銷售的產品量會迅速下降，而實體店則迅即上升，實體店的銷售量基本可以佔到七成。
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ERP技術的強大支撐
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之所以能形成「三位一體」無縫對接，是因為早期「燒」了大量錢的ERP系統（企業資源管理系統）起到強有力的支撐作用。

曾擔任思科中國區負責人的龔定宇天生對技術有種偏好，從一開始就將ERP系統開發放在非常重要的地位。在確定三位一體模式後，龔定宇把樂友稱作是「多通路管理」，這種管理必須有強大的後台技術系統作為支撐。舉個簡單例子，樂友銷售商品的價格要在實體店、目錄、網站上100%一致；會員的服務也必須實現跨渠道、跨地域的服務。比如，在北京樂友店裡購買服裝的積分和在天津打電話訂購奶粉的積分可以累加，也可以在任何購物渠道進行兌現。這些看似簡單的服務，需要有一套共同的數據庫、共同的流程來規範行為標準。不管是倉儲物流環節，還是多渠道同時下單，都要利用信息手段使其順暢地運行起來。而正是在信息系統一貫的堅持開發堅持積累下，才成就了今天的樂友。
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店舖分類開設實行互補

3 A2 U, y! }( p今年3月8日，樂友旗下北京第19號店———北京旗艦店在望京開始營業。該店旗幟鮮明地定位為服務80後新生代媽媽。除了購物，還具有母嬰健康咨詢、親子護理、早期教育、嬰童攝影、遊樂、纖體等眾多功能。
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3 t# I% v% T0 F+ a樂友的用戶主要是孕婦以及0至6歲的孩子，因此每年都有1/7的客戶流失，也會有1/7的新客戶加入。龔定宇說，80後媽媽的出現促使他們的賣場也在逐步變化。針對這個年齡階段的年輕媽媽，他們會提供更多的體驗式消費。

% T. e! x: @( f: O' \5 r為了滿足客戶的不同需求，樂友在不同城市的實體店佈局根據購物習慣實現了本地化，並通過分類開設實行互補。樂友的店大體分成三類：一類是小面積的社區店，主要開設在社區，銷售奶粉、紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產品線比較完善的一站式購物服務；還有一類則是兩三千平米的體驗店。
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. a- z6 X4 t! a點評

: F" `  I, E) q( l但對於三位一體模式，業內存在針鋒相對的看法。贊者認為，其線上線下能實現良好聯動；彈者認為，線上線下屬於兩碼事，三位一體很難做到。

◎點評人：IDG深圳區代表曹迪軍
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" i7 t( s8 F, i優勢：專注。相比紅孩子，樂友的優勢在於順著母嬰產品的產業鏈條，在一個領域內精耕細作。

風險：三位一體很難完美。樂友目前是「網絡+目錄銷售+專賣店同步」三位一體的商業模式。在這線上線下是兩個完全不同的概念。

$ l; q6 O  S8 a首先，網上銷售的體驗方式和網下專賣店的方式完全不同，一個線上服務公司的商業文化、流程與專賣店服務完全是兩碼事。線上的服務理念、客戶服務方式與售後服務，與專賣實體店完全不一致。
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其次，線上的物流渠道以及支付方式和外部溝通與專賣店也不一樣，很難整合統一。

從網絡平台的發展情況來理解，很難說有完全純粹的線上和線下，但是，一定是有側重點的，一方是另一個的附屬，不如先做好其中一個方面。

◎點評人：艾瑞咨詢研究員張艷平

. r1 r8 {$ A7 N, `. X3 q樂友與麗家寶貝很相似，都採用了線上和線下結合的模式。在B2C領域這種模式也比較普遍，很多鑽石類網站線下都是一些體驗店。樂友的突出優勢是傳統連鎖銷售非常突出。此外，公司的現金流比較充足。

社區互動網站面臨盈利難題

; s  J7 U* n7 v) b  f以寶寶樹、搖籃網、媽媽說為代表的社區互動網站，正在贏得越來越多年輕媽媽的青睞。隨著80後媽媽即將成為主力，在養育孩子的過程中，她們有太多的感想需要交流和分享，太多的知識需要解答。因此，社區互動類網站應運而生，並已經初步建立了「廣告收入+電子商務」的經營模式。

社區互動網站的內容主要分為兩大類，一類是資訊，類似於門戶網站的功能，用戶可以學到各種有用的知識；一類則是交流，包括點評、Blog、社區等。
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" r' Y) c; T% z, u/ E- T在紅孩子、樂友、麗家寶貝等先進者佔據了大部分育嬰產品市場份額後，對於後進者來說，要通過電子商務快速盈利很困難。至今，大家還看不清它們的盈利模式。
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  b( g# d/ I& U2 V2 h1 ?但是，對於此類網站而言，先吸聚到足夠人氣是成功的第一步，怎麼實現盈利是第二步的問題。
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案例

寶寶樹：用快消概念做網站
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雖然去年8月，寶寶樹被美國時代新聞雜誌集團旗下《Business2.0》雜誌評選為「世界十大最震撼商業模式」首位，但寶寶樹董事長兼CEO王懷南坦言他的商業模式一直在變化中，預計要到明年第二季度才能實現盈利。
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4 x+ Z4 A$ m" Y$ n6 @# k& t作為育兒社區互動平台，在上線一年時間裡，寶寶樹就迅速聚集了大量人氣，並成功吸引了經緯創投1000萬美元首輪融資。王懷南認為，這得益於他運用了快消產品的概念來打造互聯網。

9 |* @) a3 F$ I) ~0 N- p把互聯網做成快消產品

此前擔任Google亞太區市場總監的王懷南，於去年3月8日和易趣網創始人邵亦波聯手創辦了寶寶樹網站並正式上線。曾在美國寶潔等知名公司工作多年、具有豐富快消品行業經驗的他深知，對於媽媽來說，對產品本身感覺好壞，設計起了決定性作用。基於此，他並不把網站看作是著重技術的IT產品，而更願意當作一個消費型產品來進行開發設計。
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9 A7 I0 R$ D3 w: L和同類網站相比，寶寶樹的網頁設計製作有自己的特色。首先，是色彩的選擇，相比下寶寶樹的色彩更淺更多樣化；其次，欄目名稱的表述方式也更親切溫馨，如我的寶寶樹、隨便看看、大圈子、小圈子、寶之道等。首頁右下角玩具箱裡，孕嬰週報用粉紅色的奶瓶圖案標示，還有綠色的許願樹，淡金色的寶葫蘆。這個欄目的顏色，是仔細研究了蘋果IPOD的漸進色，然後在設計中採用。
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7 A$ I' W4 d. x2 _3 H/ J「用非機械化的語言來表述，用設計來打動客戶，這就是寶寶樹的獨特之處」，王懷南說。不過，追求非機械化用語也有不足之處，那就是表達不夠精準。比如「大圈子」和「小圈子」，第一次到寶寶樹的人都不明白是什麼意思。「如果滿分是10分，我只會給它打2分」，王懷南說，他對寶寶樹目前的首頁並不很滿意，計劃明年春節前再進行改版。

有兩個孩子的王懷南還堅信，要吸引年輕父母就要為同類人做產品。所以，在產品設計開發方面，寶寶樹要求至少50%比例的員工必須是爸爸媽媽。

: a& {4 M6 P7 w( `) _, y「廣告」和「電子商務」並行
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至今，王懷南並不認為自己找到了一種合適的商業模式。

6 G: |9 j% Y9 H. k$ t作為網站，前期要盡可能吸引用戶的關注，隨著用戶量上升，寶寶樹的經營目前採取吸引廣告和電子商務兩種方式並存。「雖然商業模式還會變化，但至少未來三年內的發展框架已經非常清晰」，王懷南說，他們吸引的廣告已經有了相當數量。今年6月，又第一次推出定制型產品，開始涉足電子商務。今後，電子商務在寶寶樹的經營占比會逐漸增高，明年比例預計增加到15%至20%，三年之內，預計電子商務和門戶廣告將會各佔50%.
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不過，王懷南坦承，他不大會像紅孩子、樂友那樣大規模向電子商務方向發展，因為作為後進者很難有優勢，而且他也沒有這方面的能力和經驗。和紅孩子、樂友大量銷售母嬰日常生活用品不同，寶寶樹的電子商務產品以個性化為核心分為三類：一類是定制產品，如DIY相冊，這一類產品內容來自於社區，由用戶自己參與設計製造，然後寶寶樹生產。其次，則是利用社區交流平台，打造點評概念電子商務。選取的產品將集中於用戶點評關注的生活領域，如讀書、玩具等；再次，則是把早教內容和商業形式結合。
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點評
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網絡社區平台的難題：怎麼盈利？

) d/ D* ]# E5 ^. V  e/ k7 \優勢：特色體驗迅速聚攏大量人氣

艾瑞咨詢研究員張艷平認為，准媽媽或者媽媽群體對溝通的人性化要求更高。寶寶樹在這個方面做得很有特色，比如說對早教平台的搭建、家庭相冊的體驗等服務走在同類網站的前列。所以公司在聚攏人氣方面，優勢非常明顯。

5 s  y; Q* J' W0 z& s: N% B2 h難題：怎麼盈利？
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目前，母嬰網絡市場競爭比較激烈，寶寶樹要實現盈利是一個難題。張艷平表示，可能比較好的是結合現在的社區人氣做一些比較有特色的產品或服務，比如可以盯緊嬰兒教育，母子交易培訓等新的盈利點。

海外市場的商業模式

不論是樂友、麗家寶貝還是紅孩子，在國外均有成熟的盈利模式可借鑒。如樂友、麗家寶貝學習的對象，是美國著名玩具商反斗城開設的babiesrus，它採用「電子商務+目錄銷售+連鎖店」相結合的形式來銷售育兒用品；紅孩子的學習對像則是全球最大的目錄郵購公司歐圖。我們來看看美國的此類網站又是如何運營的？

在美國，玩具反斗城旗下就擁有toysrus、kidsrus、babiesrus、imaginarium四個連鎖店品牌，年銷售額200多億美元。
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其中的babiesrus是美國著名的玩具商反斗城開設的玩具網站「寶貝反斗城」，採用「電子商務+目錄銷售+連鎖店」相結合的形式來銷售育兒用品。Babiesrus相當成功，成龍主演的《寶貝計劃》就是在香港的babiesrus上千平米實體店拍攝的。
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: ~  K# i- p) }玩具類市場的競爭關鍵在「實體店」。玩具反斗城在零售商中開創了「品類殺手」的概念。玩具反斗城公司成立初期，「具有吸引力的價格」、「種類多」、「品質上乘」的營銷策略非常成功，以「品類殺手」的形象脫穎而出，各個百貨商店的玩具部門和小型精品店最終被迫出局。玩具反斗城公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，於1995年達到22%，位居首位。

; ?2 ^( U- i2 o: Y0 k品類殺手也被稱為單一品類零售商，其殺傷力歸結起來主要體現在「專業而豐富的商品種類」、「極具誘惑力的低價」、「優質的服務」和「個性化的購物」。

8 t) k) M. `% m* m( v1 w' J1998年可以說是美國玩具零售行業的一個轉折點———經過縝密的謀劃，沃爾瑪突然發力，全力搶攻動作玩偶、洋娃娃以及電玩等領域，成功篡位，從此美國玩具市場不再是玩具反斗城的天下，改由沃爾瑪說了算。這是因為沃爾瑪實在太強大了，它有足夠的實力與任何一家甚至多家玩具零售商拼價格、拼分銷、拼客戶、拼銷售渠道……對沃爾瑪而言，玩具不過是一個類別，因此沃爾瑪可以「賠錢」經營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非常可觀。而玩具反斗城等一些專營某類商品的公司就不能不惜血本地推銷產品了。就在這一年，玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。

美國玩具反斗城與沃爾瑪的這場較量可以折射出，儘管國內母嬰用品零售業領頭羊們紛紛開起了自家的實體店，但其面對的對手之強大不容置疑，突顯出從線上走到線下的運營風險之巨。
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. c8 ?" A# w* S3 V/ r" ^BabyCenter：以「老保姆」身份賣產品
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# _! q5 i' S. I# T% |) b因為父母的另一種需求——交流和分享以及傳統的育兒知識，情感和互動的網站也成為國外母嬰市場的一種運營模式。

' _5 C2 x0 @% i  ~/ @強生公司收購美國著名網站BabyCenter後，已於2007年在中國上線。

: }- e3 I' R6 E4 W6 I6 J+ B  [在強生網站，強生就像位呵前護後、絮絮叨叨的老保姆，不時提醒年輕父母們該關注寶寶的睡眠、飲食、哭鬧、體溫及如何為他洗澡。年輕父母們會突然發現，身邊確實需要這類角色的不斷指點。
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  Q, D" t% h6 W6 Q' j2 {. R+ E而隨著孩子的逐日成長，這位老保姆會時時遞來「強生沐浴露」、「強生安全棉」、「強生尿片」、「強生圍嘴」、「強生2合1爽身粉」、「強生Ve保濕蜜」以及其它幾十種強生產品。
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7 }, X& M2 [0 @2 m) ?# c玩具反斗城：

2 l: ~: u. k: R/ d開創「品類殺手」概念
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; [! C8 s& |/ s! N; m6 L& B品類殺手特點：「專業而豐富的商品種類」、「極具誘惑力的低價」、「優質的服務」和「個性化的購物」。
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+ q1 F. L/ G0 W6 y; S6 C強生一邊做保姆，教年輕父母育兒知識，一邊推銷各種嬰幼兒產品。

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