11月份，華與華一行30人團隊赴日學習豐田生產方式。行程最後，尚和管理咨詢公司給我們做了TPS講座，華杉在講座後做了總結發言。以下是演講全文：
華與華為什麼要來日本學習TPS（豐田生產方式）？可以用我十幾年前說過的兩句話來總結，這兩句話是：
所有企業都是製造業
所有企業都是咨詢業
我今天的總結，就從第一句話開始，到第二句話結束。第一句話講華與華是製造業企業，第二句話講豐田汽車是咨詢公司。
1、所有行業都是製造業
任何行業，都要解決一個生產製造的問題。華與華是創意公司，華與華最大的問題是什麼呢？就是做不出創意，做不出好創意。市場有，客戶有，肯給錢，但是，我們生產不出來。
這是不是製造問題？
為什麼生產不出來呢？手藝不行還是流程不對？還是只有老闆行，老總行，其他人不行？我們在日本學到了，要讓每個人腦子裡隱藏的知識，變成公司組織所有人共享的顯性知識；要讓師父的技能，變成公司的技術。這就是我們要學習的。
中國有句古話：「師父領進門，修行在個人。」我們一直認為這句話是理所當然的，現在才知道這是錯的。這是師父不負責任，師兄師姐師弟師妹們也沒組織起來。公司是創造知識的組織，也是經營知識的組織，當然也要是整理知識，學習知識的組織，要讓師父的藝術，變成公司的技術。
之前橋本老師跟我說，豐田生產方式在中國翻譯成「精益管理」，而日本是沒有「精益管理」這個詞的，是從美國來的。美國人把豐田生產方式譯成「lean production」，中國再翻譯成「精益生產」。那時候我就一直想用一個什麼詞來表達TPS，我找了一個詞——「全員持續改善」。所以說我們要學習的生產方式可以定義為「全員持續改善的生產方式」，這是公司每一個人的責任。我們看到日本的企業和員工，有一種特殊的關係，就是公司關注每一個人的進步、幸福和快樂，不落下任何一個人。而大量的生產、技術、管理的改善，都是自下而上的自發，而不是自上而下的「管理」，這就是我們要學習的精神。
2、學習學什麼？不是學高大上的「新思維」，而是反覆學習每天自己手上做的事。
我們來日本，不是學高大上的思維。現在很多經營企業的人：焦慮、倉惶。有些人還說：「現在都是打劫的時代了，你們還在學流程，是不是傻啊？」學習不是學新思維，而是學每天都在做的事！我們看到日本的會議室，都非常的精簡和簡潔，沒有任何多餘的東西；會議室的筆，每支筆上都有價簽，這樣使用它的人就知道他使用了多少價值的資源。這些東西我們學會回去就能實踐起來。說「精益求精」，靈感就會從對面走過來。戰略不是研究明天要幹什麼，而是研究今天做什麼，才能到達明天！
3、學習「一勞永逸」的「一勞」。
我一直在講，我們要「少幹活，多掙錢」，這就是管理會計的作業成本法。少耗人力，排除浪費。管的事多了能有效率嗎？全是廢動作，把自己累壞了，還產生不了什麼價值。只做有價值的事才是效率。我們華與華不是解決方案的提供商，而是任務的提供商。這就要求我們研究這個「一勞永逸」的「一勞」，把所有的資源投在前端。
我們在豐田看到，一條總裝線上，前後每一輛車車型都不一樣，為什麼還能那麼高效率的組裝？因為旁邊所有的零部件都按次序排好了。所有的功夫都下在前面。我們幹活呢，總是不願意在前面下功夫，後面就要不斷的返工了。
最快的進步是什麼？就是不退步。
最高的效率是什麼？就是不返工。
要集中優勢兵力在一戰而定，一勞永逸的事情上，不要太多動作，要排除廢動作。
4、學走正道，學立志！不被旁事所迷惑。
小時候大人問：「長大了想做什麼呀？」都能答上來。長大了之後反而回答不了這問題了。總被「機會」牽引，沒有方向。要立志，要志有定向。華為為什麼有成就？因為他們志有定向。每年都有類似「2016年最賺錢十大行業」之類的文章發佈，你又不是剛大學畢業不知道該幹啥，什麼行業賺不賺錢關你什麼事？你的志向是什麼？天天找風口，腿跑斷了都借不到東風。
5、學積小善，創奇跡。
勿以善小而不為，勿以惡小而為之。不要老想幹大的，先幹一件事，把一件事做徹底。不要一下定很多計劃、很多目標，最後一件事沒幹成。成功就是想要什麼並為之付出代價。
志向一定要遠大，每天的任務量一定要小，這樣才能堅持，下日日不斷之功。
所有的成功都是靠時間，所有的成就都是靠積累，這個認識一定要清楚。
6、企業家都是活菩薩
說企業家都是活菩薩，不是說企業家都有菩薩心腸，而是不是活菩薩就不能成為企業家！企業家不是一個人，也不是一個階級。企業家沒有終身制。擁有一種創新的力量，一種濟世情懷的狀態，才能稱之為企業家。企業家對內關注人才的培養，企業文化的建設，關注員工的成長和幸福生活；對外關注能對社會產生什麼價值，關注全人類、全社會的幸福和快樂。我們在日本看到，這樣的活菩薩不少。我們在中國，在華與華的客戶中，我們也能看到，成功的企業家，都是活菩薩。
7、所有行業都是咨詢業
最後說說所有行業都是咨詢業。
華與華2002年的「價值之輪」
華與華早些年有個「價值之輪」的模型。強調企業的價值是從產品——服務——資訊——體驗——夢想，逐步遞進。這個華與華價值之輪，起源於我2001年去美國，訪問一家叫YAMAMOTO MOSS的設計公司，YAMAMOTO和 MOSS是夫婦倆，YAMAMOTO先生是日本人， MOSS女士是美國人。他們跟我講體驗經濟，說：
服務價值>產品價值
體驗價值>服務價值
又給了我一個公式：
體驗價值-服務價值=創造體驗的機會
這個公式，給我啟發很大。所有的道理都是一個道理，你看今天我們來日本學TPS，所有的日本公司，整天都在尋找創造改善的機會，先假設動作是浪費，即這個動作能不能不要，有沒有更好的動作，更高效的動作來代替這個動作！這就是改善機會。
我從美國回到廣州後，琢磨他們教給我的知識，我又加了一條——資訊的價值。
那時候我常說一句話：「養成顧客對我們的習慣性資訊依賴」，只要有問題人家就立馬想到要問你，在資訊上依賴你，你不就有了現在我們說的「顧客的黏性」嗎？蘋果一開新品手機發佈會，全世界都翹首以待，為什麼？是對它的技術和創新養成了專家依賴。這就比服務的價值還大，因為它有了資訊的價值！
我在體驗這個圈上面，又加了一個圈：
夢想價值>體驗價值
所有的企業都是夢工廠。最偉大的企業，都是在某一方面代表著人類的夢想，比如谷歌代表著人類的夢想。這個我在很多場合講過，《超級符號就是超級創意》書上也有，今天就不細說了。
我把這張H&H價值之輪，噴繪出來，掛在我們廣州公司牆上。02年，YAMAMOTO MOSS公司的客戶總監Peter來華與華，是一位馬拉西亞籍華人，我跟他講這張圖。他開始一直不理解我說的「資訊（information）」是什麼意思，後來終於懂了，告訴我說：「你不應該用information這個詞，應該用expert，專家，咨詢。」養成顧客對我們的習慣性資訊依賴，叫咨詢依賴也可以。我聽他的，把information改成expert，中文還是保留了「資訊」。
後來這張價值之輪我講得比較少了，跟客戶更多的講一個企業價值三角——「拳頭產品，權威專家，夢想化身」。這個更聚焦一些。價值之輪，更傾向於方法論。「拳頭產品，權威專家，夢想化身」，則更簡化一些，讓企業對號入座去回答三個問題：
我的拳頭產品是什麼？
我是哪方面的專家，在哪個領域是「人類的首席知識官」？
我能在哪個方面，代表人類的夢想？
我還講一個更抽像的，「三個代表企業版」：
1、始終代表先進的生產力
2、始終代表先進的文化
3、始終代表顧客的利益
先進生產力和先進文化，就是拳頭產品、權威專家、夢想化身，就是產品、服務、資訊、體驗、夢想。在生產力和文化上落後了，企業就一定會被淘汰，必須始終保持先進。再提出一個「始終代表顧客的利益」，是指企業的「心性」。比如我們常說什麼是好員工？始終站在老闆的立場，就是好員工。什麼是好老闆？始終站在員工的立場，就是好老闆。什麼是好企業？始終站在顧客的立場，就是好企業。
價值之輪、企業價值三角、三個代表企業版，是華與華方法比較核心的幾個經營思想。今天重講價值之輪，也是講華與華方法的思想史，企業的五個價值：
產品的價值
服務的價值
資訊的價值
體驗的價值
夢想的價值
豐田汽車，有這五個層次的價值；華與華，也是有這五個層次的價值。豐田汽車也是咨詢業，華與華也是製造業。華與華為什麼要來日本學豐田，你會看到，十幾年來，我們一直在一個原點上探索，從2015，我們又回到2002。
日本遊學課程結束後，華杉代表華與華向組織這次遊學的橋本正喜老師表達了衷心的感謝，並承諾一定「知行合一，率先垂范」。
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